Lean manufacturing hay còn gọi là sản xuất tinh gọn là một trong những phương pháp quản trị hiện đại nhằm tinh gọn hóa sản xuất, giảm thiểu lãng phí trong doanh nghiệp, gia tăng hiệu quả kinh doanh.
Lean Manufacturing và một số thay đổi do nó đặt ra có thể gây gián đoạn hoạt động sản xuất nếu không áp dụng đúng, đồng thời một vài phương diện của Lean Manufacturing không thể áp dụng cho mọi công ty. Nhưng trong một thăm dò gần đây được đăng trên IndustryWeek, có khoảng 36% các doanh nghiệp sản xuất ở Mỹ đã triển khai hay đang trong quá trình triển khai Lean.
Lean trong tiếng Anh có nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền mạch.
Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong cuốn “The Machine that Changed the World”. Nó được sử dụng làm tên gọi cho hệ phương pháp sản xuất tinh gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh. Các cấp độ khác nhau bao gồm: lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (doanh nghiệp tinh gọn) và lean thinking (tư duy tinh gọn). Sau thành công rực rỡ của công ty TOYOTA nhờ TPS (Toyota Production System), các học giả người Mỹ, những người đã từng làm việc lâu năm trong các công ty của hãng Toyota dùng nó làm cơ sở để viết nên triết lý “Sản xuất Lean” hay “Sản xuất tinh gọn” cho tất cả các ngành kinh doanh khác.
– Với cùng một mức sản lượng đầu ra nhưng có lượng đầu vào thấp hơn – ít thời gian hơn, ít mặt bằng hơn, ít nhân công hơn, ít máy móc hơn, ít vật liệu hơn và ít chi phí hơn.
– Giảm thời gian chuẩn bị sản xuất. Cải thiện tối đa chu kỳ sản xuất. Giảm thời gian quy trình và chu kỳ sản xuất bằng cách giảm tối đa thời gian chờ đợi giữa các công đoạn, cũng như thời gian chuẩn bị cho quy trình và thời gian chuyển đổi mẫu mã hay quy cách sản phẩm;
– Cải thiện cách bố trí nhà máy dựa trên việc sắp xếp lưu chuyển nguyên liệu hiệu quả
– Giảm những nguồn lực cần cho việc kiểm tra chất lượng
Nhờ giảm thiểu tình trạng phế phẩm và các lãng phí, nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực đầu vào, trong đó có cả việc tăng năng suất lao động/ hiệu suất làm việc của nhân viên thông qua giảm chờ đợi (giữa người-người; giữa người-máy móc), giảm di chuyển, giảm các thao tác thừa trong quá trình làm việc/ vận hành.
Mỗi nhân viên/ công nhân trực tiếp hoặc gián tiếp tham gia vào quá trình tạo sản phẩm hoặc cung cấp dịch vụ sẽ có nhận thức, tư duy rõ ràng về khái niệm Giá trị và các hoạt động gia tăng giá trị cho khách hàng trong công việc của mình, từ đó tích cực đóng góp vào chuỗi giá trị của toàn tổ chức để cung cấp cho khách hàng theo nguyên tắc Chất lượng ngay từ nguồn (Quality at source!).
Nhờ hợp lý hóa các quá trình giá tạo giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không gia tăng giá trị, loại bỏ lãng phí do sự chờ đợi giữa các công đoạn, rút ngắn thời gian chuẩn bị cho quá trình sản xuất (set-up time) và thời gian chuyển đổi việc sản xuất các sản phẩm khác nhau (change-over time).
Do tồn kho quá mức cần thiết, kể cả tồn kho bán thành phẩm dang dở giữa các công đoạn (WIP/ Work-In-Process) lẫn thành phẩm nhờ vận dụng nguyên lý JIT.
Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị, mặt bằng
Thông qua các công cụ hữu ích như TPM (Total Productive Maintenance – Duy trì năng suất tổng thể), bố trí sản xuất theo mô hình tế bào (Cell Manufacturing).
Đồng thời giảm thiểu áp lực lên các nguồn lực đầu vào (con người, thiết bị) trước các yêu cầu đa dạng của thị trường thông qua thực hành cân bằng sản xuất (level loading) mỗi khi tổ chức đã đạt được kết quả tốt về thời gian chuyển đổi sản xuất. Khả năng giao hàng đúng hạn theo đó cũng sẽ được đảm bảo.
Khi thời gian sản xuất (lead time) và thời gian chu trình (cycle time) được cải thiện, khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng về sản lượng sản phẩm cũng sẽ được cải thiện với nguồn lực cơ sở vật chất hiện có.
Mô hình chuỗi cung ứng của Nike: Nike sử dụng chiến lược gia công bằng cách sử dụng các cơ sở gia công ở khắp nơi trên thế giới. Toàn bộ quá trình sản xuất sản phẩm được đặt tại các nhà máy này và được đặt dưới sự kiểm soát của một nhóm nhân viên đến từ Nike. Nike chỉ tham gia vào quá trình nghiên cứu, tạo mẫu sản phẩm và chiêu thị, phân phối sản phẩm đến tay người tiêu dùng. Nói cách khác Nike không trực tiếp tham gia vào các công đoạn mà công ty không có thế mạnh, những công việc đó được thực hiện thông qua việc thực hiện tối đa hoạt động thuê gia công từ các quốc gia có chi phí thấp. Điều này giúp công ty có thể tập trung tốt nhất vào các hoạt động thế mạnh vốn là cốt lõi của mình như thiết kế sản phẩm, marketing và hoạch định thu mua, quản lý.
Hiện nay, Nike đang thực hiện quá trình sản xuất tinh gọn nhằm tinh gọn hóa sản xuất, giảm thiểu lãng phí trong doanh nghiệp và gia tăng hiệu quả kinh doanh, bao gồm việc giảm thiểu chất thải, đổi mới sản phẩm, tập trung vào những phương pháp sản xuất mới và hiện đại hóa quá trình sản xuất, từ đó nâng cao sản lượng, đồng thời phổ biến, đào tạo những cá nhân có khả năng áp dụng những kĩ thuật mới, phức tạp. Bắt đầu từ việc trao quyền cho đội ngũ công nhân và các đội sản xuất, vừa để giải quyết các vấn đề kể trên, vừa hạn chế tối đa thời gian cũng như nguyên vật liệu đầu vào mà vẫn đảm bảo chất lượng của sản phẩm. Cho đến nay, 85% nhãn hiệu giày dép và 76% thương hiệu may mặc của Nike đều thực hiện dây chuyền sản xuất tinh gọn.
Nhờ vào việc tuân thủ việc không ngừng tìm kiếm và loại bỏ những nguồn lãng phí này mà trong những năm 80, trái ngược với nền công nghiệp Mỹ đang dần tụt hậu, tập đoàn sản xuất xe hơi của Nhật là Toyota vươn lên mạnh mẽ. Ở thời điểm đó, mỗi năm số xe của Toyota bán ra trên thị trường đều đặn tăng 9-10%, trong khi chất lượng xe lại luôn luôn được cải tiến. Sau hơn hai thập kỷ, Toyota vẫn đang áp dụng triệt để phương pháp TPS/Lean, và được coi là chuẩn mực cho nhiều doanh nghiệp sản xuất khác làm theo.
Tiếng Anh
